Видеоканал РЦИТ на YouTUBE


Яндекс.Метрика

Рейтинг@Mail.ru


Статьи технической тематики из периодических изданий
«Регионального Центра Инновационных Технологий»
"ГУДОК" Выпуск № 129 (25798) 28.07.2015
Тында-Северная должна жить
Производственные итоги работы Группы компаний «ЛокоТех»
за первое полугодие 2015 года


"ГУДОК"
Выпуск № 129 (25798) 28.07.2015

Тында-Северная должна жить
Производственные итоги работы Группы компаний «ЛокоТех»
за первое полугодие 2015 года

   Владимир Николаевич, первое полугодие 2015 года было очень непростым для железнодорожной отрасли и российской экономики. Представители Минэкономразвития говорят, что пик кризиса пройден, а независимые эксперты утверждают, что расслабляться еще рано. В этой ситуации лучшим критерием состояния отрасли могут быть только производственные результаты. Какие результаты показал сервисный локомотивный холдинг «ЛокоТех» по итогам первого полугодия?
   С точки зрения производственной деятельности результаты сервисного локомотивного холдинга «ЛокоТех» отображаются в ключевых показателях эффективности работы ООО «ТМХ-Сервис» и ОАО «Желдорреммаш». В случае с ООО «ТМХ-Сервис» – это коэффициент технической готовности (КТГ), который определяется периодом безотказной эксплуатации и суммарным пробегом локомотива от ремонта до ремонта. Работа предприятий ОАО «Желдорреммаш» измеряется в количестве проведенных тяжелых видов ремонта. За первые шесть месяцев 2015 года средний показатель КТГ по итогам работы деповского комплекса находится в положительной зоне и превышает запланированный уровень на 1,6%. Это хорошая динамика, которую, тем не менее, осложняют неудовлетворительные результаты отдельных производственных подразделений. В прошедшем периоде к достижениям ООО «ТМХ-Сервис» стоит отнести снижение количества перепробегов локомотивов в 3,8 раза. Это существенный фактор, который оказывает непосредственное влияние на безопасность движения. Что касается «Желдорреммаша», то на данный момент эта компания выполнила более 90% запланированных тяжелых видов ремонта и производства линейного оборудования.

   ОАО «Желдорреммаш» недовыполняет план, с чем это связано?

   В первом полугодии производство локомотиворемонтных заводов испытывало сильное давление общеэкономических факторов. В начале года Группа компаний «ЛокоТех» переживала период острой нехватки оборотных средств. Запредельные банковские ставки на кредиты для реального сектора экономики в размере 25–30% годовых, скорее, могли разорить бизнес, нежели оказать ему поддержку. Это привело к перебоям с платежами контрагентам. Многие наши поставщики готовы были поставлять продукцию в долг, но далеко не все. Произошли существенные задержки с поставками комплектующих. В добавление к этому ситуацию осложнил рост стоимости закупаемых материалов на 10–15%. Медесодержащие компоненты подорожали более чем на 70%. Обострение отношений с Украиной на политическом уровне привело к необходимости освоения импортозамещающего производства аналогов поставляемой продукции на заводах ОАО «Желдорреммаш» и размещения заказов у российских производителей-контрагентов. Все это потребовало дополнительных затрат.

   Неужели нельзя разместить заказы на отечественных промышленных предприятиях?

   Проблема возникла из-за того, что большая часть эксплуатируемого в сети РЖД локомотивного парка сильно устарела. Несмотря на активные закупки новых машин ОАО «РЖД», средний износ электровозов достигает 60%, а тепловозов – 69%. Как результат – мы работаем преимущественно с техникой советского периода производства. После распада СССР многие заводы, выпускающие комплектующие для работающих в российской сети локомотивов, оказались за границей. Технологически наладить российское производство ставших зарубежными компонентов можно, но экономически это оказывается неэффективно. Взять, к примеру, дизель 10Д100, который более 50 лет используется на тепловозах. Много лет назад его производство было локализовано на Украине, соответственно, основные запасные части для его обслуживания поставлялись из этой страны. Сегодня этот двигатель признан устаревшим, и идет планомерное замещение 10Д100 на отечественный Д49. В этой ситуации налаживание в России производства комплектующих для ремонта 10Д100 никогда не окупится. В итоге мы вынуждены приобретать то, что предлагает нам рынок. В России есть один завод, который поставляет всю номенклатуру топливной аппаратуры для 10Д100 и Д50 – это ОАО «Волжский дизель имени Маминых». Недавно в Тынде мы приняли 180 топливных распылителей, и все до одного они были забракованы, 100% брака. В итоге, чтобы не прекращать снабжение запасными частями, в ряде случаев нам приходится отвлекать свои трудовые ресурсы и организовывать приемку товара прямо на заводе-изготовителе. Проблема в том, что для подобного рода продукции нет рынка, нет выбора конкурентных поставщиков. Зачастую нам приходится выстраивать индивидуальные договорные взаимоотношения, которые отнюдь не гарантируют качество, даже если производитель зарубежный. В той же Тынде в прошлом году вышло из строя 14 турбокомпрессоров, в этом – уже 11. Все отказы произошли по причине разрушения лопаток, поставляемых из Чехии.

   По итогам июня РЖД заявили о продолжающемся снижении объемов перевозок в железнодорожной сети на 3,3%, а также о необходимости отставить в запас около 4000 локомотивов. Вы уже почувствовали эти изменения?

   Угроза падения загрузки наших предприятий, конечно, заставляет беспокоиться, и уже сейчас мы предпринимаем усилия по перераспределению заказов внутри сервисной сети для сохранения ее экономической эффективности. Однако в силу зависимости наших доходов от пробега локомотива или времени его эксплуатации для нас экономически невыгодно нахождение простаивающих машин в эксплуатируемом парке. Расходы на их плановое техническое обслуживание генерируют нам прямой убыток. Ключевым вопросом оказывается возможность повышения отдачи уже работающих локомотивов. Мы заинтересованы, чтобы тяговый подвижной состав между ремонтами проходил положенный километраж без внеплановых ремонтов. Конечно, падение объемов перевозок опосредованно угрожает стабильности нашего бизнеса. Но если локомотив везет порожний состав, то его работа идет в наш доход. В этом уравнении для расчета рентабельности нашего бизнеса большую роль играет организация системы перевозок, которая должна в равной степени учитывать интересы всех задействованных в этом процессе сторон. Стоит отдать должное РЖД – они предпринимают усилия в этом направлении. С 2013 года в соответствии с приказом первого вице-президента ОАО «РЖД» Вадима Морозова 688Р Дирекция тяги начала перевод локомотивов на полигонные технологии работы, вследствие чего среднесуточный пробег ТПС увеличился с 400 до 1000 км и более. Сегодня из локомотивного парка, принятого на сервисное обслуживание ООО «ТМХ-Сервис», в эксплуатации находится 17604 секции, а 4072 отставлены в запас. По нашим оценкам, сверх этого можно безболезненно вывести из эксплуатации еще около 400 локомотивов.

   Как переход РЖД на полигонные технологии повлиял на работу сети сервисных локомотивных депо?

   Эксплуатация и ремонт не могут существовать обособленно, поэтому изменение условий и географии работы локомотивного парка РЖД неизбежно заставляет адаптировать под эти нужды ремонтную инфраструктуру. Переданная нам год назад сеть сервисных локомотивных депо была неоднородна по своему производственному потенциалу. Мы уже отмечали ранее, что в нашей производственной сети есть ряд предприятий с низкой эффективностью, которые генерируют отрицательный КТГ. В ООО «ТМХ-Сервис» к ним относятся производственные подразделения Амурского и Южного филиалов, а также свердловский регион Западно-Сибирского филиала. Проблема их экономической неэффективности возникла не сегодня и не год назад. Первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов говорил, что ряд предприятий, в частности в Тынде и Комсомольске-на-Амуре, и раньше были проблемными. В РЖД надеялись, что приход сюда новых машин 2Т25А с асинхронным приводом оздоровит ситуацию, но все оказалось сложнее. Хуже всего то, что за последние годы на этих производствах сложилась отрицательная динамика выполнения качественных показателей. На БАМе сервисное локомотивное депо Тында-Северная является базовым, и от его работы сильно зависят итоговые показатели Амурского филиала. Одной из основных проблем депо является нехватка квалифицированных кадров, а из-за неблагоприятной демографической обстановки в городе фактически нет рынка труда. За последние 25 лет население «столицы БАМа» сократилось почти в два раза. Разрешить эти проблемы одномоментно невозможно.

   Согласно вашей оценке, в ряде депо с производственной точки зрения складывается патовая ситуация. Какие решения вы можете предложить для ее разрешения?

   Первое, что мы сделали, – это выделили экономически неэффективные подразделения, провели анализ и доскональный разбор причин сложившейся ситуации непосредственно на производстве с участием представителей трудовых коллективов. Ответственные представители управляющей компании по несколько недель проводили в этих регионах. В противовес отстающим депо мы выделили 50 базовых депо, которые демонстрируют стабильные результаты, а после этого вокруг них начали выстраивать производственный план. Пересмотр результатов работы производственных подразделений привел нас к необходимости реорганизации территориально-производственного деления филиалов ООО «ТМХ-Сервис». Как результат, Южный филиал был разделен на два блока – в его составе выделены Приволжская и Юго-Восточная дороги. Отдельно был образован Северо-Кавказский филиал. Произошли изменения и на Восточном полигоне – вместо четырех филиалов было образовано три. Братский и Нижнеудинский филиалы объединились в единый Восточно-Сибирский. Благодаря этим изменениям ремонтная сеть была приведена в соответствие с функциональным делением локомотивных полигонов в этом регионе: два на электровозном ходу от СУ Мариинск до СО Карымская и далее через Хабаровск до Владивостока и один на тепловозном ходу от Комсомольска-на-Амуре до Северобайкальска.

   Когда началась работа по приведению сервисной сети в соответствие полигонной системе РЖД?

   Эта работа была проведена во втором квартале 2015 года.

   Вы изменили систему филиалов ООО «ТМХ-Сервис», привели ее в соответствие с полигонной системой работы локомотивов ОАО «РЖД», но проблемные депо никуда не исчезли. Как быть с ними?

   Все зависит от конкретного депо. В каком-то случае можно перераспределить заказы и убрать те виды ремонта, с которыми коллектив не справляется, и передать их другим производственным подразделениям. Но есть и те, которые, несмотря на существенное отставание от производственного плана и невыполнение показателя КТГ, функционально оказались базовыми для филиалов. Например, в такой ситуации оказалось депо Тында-Северная. Чтобы разрешить проблему производственной эффективности, для филиала «Амурский» нами был разработан экспериментальный проект, который должен был в корне переломить ситуацию за несколько месяцев. Мы спланировали комплекс системных мер, которые состояли из четырех составляющих. Во-первых, на уровне филиала и депо нам надо было решить кадровую проблему уровня топ-менеджмента. К сожалению, мы столкнулись с тем, что во многих случаях руководство региональных подразделений хронически не справлялось со своими обязанностями. Как только мы провели взвешенные кадровые перестановки, так сразу производственные показатели начали улучшаться. Так произошло и в депо Тында-Северная. Мы пригласили возглавить это производственное подразделение Андрея Капитулу, который ранее успел поработать начальником в трех других депо на Северной, Октябрьской и Куйбышевской дорогах. Он обратился к нам с просьбой перевестись на должность заместителя директора Северо-Западного филиала, но мы предложили ему за три года поднять Тынду, и если он справится, то после этого сможет перейти в Северо-Западный филиал на более высокую должность. Он согласился, подтянул своих замов, был запущен процесс доукомплектования рабочего штата за счет командированных специалистов из других производственных подразделений. Появилась положительная производственная динамика.

   Неужели для кардинальных изменений достаточно было назначения нового руководителя?

   Это было важным решением, но не решающим. Тут сработал комплекс мер, который мы начали одновременно реализовывать в филиале «Амурский». На примере депо Тында-Северная проявилась системная проблема, связанная с переходом деповской ремонтной инфраструктуры от РЖД к ООО «ТМХ-Сервис». В РЖД существовали годами наработанные, понятные на местном производственном уровне система управления ремонтным комплексом, иерархия подчинения и прочее. В момент переподчинения сервисных депо ООО «ТМХ-Сервис» эта связь была нарушена, и на какое-то время образовался вакуум системного управления. В этой ситуации стабильность производственной системы держалась на заложенном лимите прочности на линейном уровне, на уровне самих депо. В итоге там, где руководство было слабее или коллектив не был укомплектован профессионалами в полной мере, начали возникать проблемы. Как говорится, где тонко – там и рвется.

   И вы начали воссоздавать систему управления депо по аналогии с РЖД?

   Это происходит лишь отчасти. Многое необходимо адаптировать к особенностям ведения частного бизнеса. На уровне управляющей компании «Локомотивные технологии» мы создали департамент по управлению тяговыми ресурсами, и это второй важный элемент в комплексе экспериментальных мер. По функционалу департамент чем-то напоминает ЦТ в РЖД, но он более ориентирован на обеспечение контроля над выручкой, которая привязана к пробегам и времени эксплуатации локомотивного парка. Выручку и расходы необходимо приводить в экономическое равновесие. В качестве обеспечения этих изменений был организован мониторинг ситуации, который сегодня позволяет наблюдать за каждым локомотивом в режиме реального времени. Такой подход дает возможность вносить коррективы по расходам на обслуживание ТПС в соответствии с текущим пробегом. Если по системе мониторинга видно, что машина эксплуатируется неэффективно, то мы можем выходить с инициативой в ЦТ отставить ее в запас и тем самым сокращать издержки по ее обслуживанию. На региональном уровне департамент по управлению тяговыми ресурсами был уравновешен созданием региональных диспетчерских центров. Это третий элемент. Совместно с Дирекцией тяги центры должны обеспечивать своевременность подачи локомотивов в ремонт, избегать очередей, заторов и гарантировать ритмичность ремонтов.

   Как должны работать вновь созданные диспетчерские центры?

   Производственно-диспетчерский блок находится под руководством заместителя начальника депо. Его работа напрямую увязана с центрами управления тяговыми ресурсами полигонов РЖД. Диспетчеры работают круглосуточно, они взаимодействуют с эксплуатационными депо и занимаются подвязкой локомотивов под выделенные «нитки» графика, контролируют работу машин на полигонах, в том числе сходы с кольца, отцепки и прочее. Диспетчерские центры усилены сервисными инженерами и инженерами-диагностами. Сервисные инженеры отвечают за своевременный приход локомотива на ремонт в депо и на сервисные участки, прописывают линейные графики их постановки и выдачи. Они же отвечают за явочную списочную численность слесарей, укомплектованность бригад и прочее. Что касается инженеров-диагностов, то они по бортовым системам мониторинга получают данные о режиме эксплуатации локомотива и фиксируют все нарушения, ведущие к преждевременному выходу оборудования из строя. Они формируют по каждому локомотиву пакет документов и определяют объем дополнительных работ, необходимых для его ремонта.

   Вы говорили, что для Амурского филиала был разработан комплекс из четырех мер. Первые три мы описали, а что является четвертой?

   Четвертой мерой стало усовершенствование блока управления качеством, который теперь включает отдел технологического контроля, отдел контроля и расследования отказов, претенциозный блок и прочее. Сегодня запущена работа по круглосуточной приемке отремонтированных локомотивов. Как и в случае с реорганизацией системы управления деповским комплексом, при переходе от РЖД к ООО «ТМХ-Сервис» необходимо было воссоздать систему контроля качества, организовать внутреннюю приемку. Для того чтобы выполнение этих обязательств не превратилось в формальность, мы провели масштабную аналитическую работу. Все локомотивы, заходящие на ремонт в депо, были поделены нами на четыре группы риска в зависимости от количества происходящих на них отказов техники. Для каждой машины была создана ремонтная карта, которая по смыслу напоминает больничную карту пациента. Мы видим слабые места машины и заранее готовимся к ее приему на сервисное обслуживание. Создаваемые для сопровождения ремонта локомотива комиссии отслеживают ход работ и по наиболее проблемным узлам обеспечивают 100-процентное прохождение через так называемые ворота качества.

   Какие результаты были обеспечены за счет реализации комплекса перечисленных мер в депо Тында-Северная по итогам первого полугодия 2015 года?

   Если ранее программа по выполнению текущих видов ремонта ТО-3 и ТР-1 выполнялась на 30–50%, то в последние месяцы мы наконец-то выходим на 100-процентный показатель. За первое полугодие 2015 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года количество неплановых ремонтов в депо снизилось с 2504 до 1487. Этот показатель заметно лучше, чем у подавляющего большинства других депо. Локомотивы с перепробегом практически исчезли. Обеспечена стабильная поставка линейного оборудования для выполнения ремонта за счет плотной координации работы филиала «Амурский» с Уссурийским локомотиворемонтным заводом.

   Что вы намерены предпринять далее, если эксперимент по реорганизации производства в Амурском филиале будет признан успешным?

   Проект уже можно считать успешным, так как в короткие сроки он позволил повысить управляемость производства в разы. Содержание локомотивного парка было приведено в соответствие со всеми нормативами и установками. Были продемонстрированы новые показатели производственной эффективности, новые качественные результаты, была создана новая модель эффективного управления. В июле изменения должны произойти на всех производственных подразделениях Амурского филиала, а в третьем квартале текущего года эта модель должна распространиться на всю сервисную сеть ООО «ТМХ-Сервис».

   В завершение не могу обойти вниманием тему, которая стала появляться в отраслевых СМИ. Некоторые журналисты поднимали вопрос эффективности текущей аутсорсинговой модели сервисного обслуживания, подкрепляя это утверждением о том, что локомотивный парк не стал надежнее. Как вы можете прокомментировать эту позицию?

   В эту полемику журналистам было бы более целесообразно вовлекать представителей РЖД, так как передача локомотивного сервиса на аутсорсинг проходила в рамках утвержденной много лет назад концепции реформы отрасли. В прошлом году этот этап завершился, и был запущен процесс выработки взаимоотношений, продиктованных логикой договорных отношений. В РЖД высоко оценили первые результаты аутсорсинговой модели сервисного обслуживания. Вице-президент ОАО «РЖД» Алексей Воротилкин отмечал, что, когда за несделанную работу не платишь деньги, добиваешься значительно большего при несопоставимо меньших энергетических затратах. В первом полугодии часть наших филиалов не выполнила плановые показатели КТГ, и РЖД удержали с нас за это более 400 млн рублей. Уверяю, это, как ничто другое, мотивирует нас работать более эффективно. Думаю, что некоторые журналисты просто не обладают всей полнотой информации для того, чтобы подвести взвешенные итоги. К тому же на недостатки всегда проще обращать внимание, так как они чаще оказываются на поверхности информационного поля и, кроме того, пользуются более высоким читательским спросом. Со своей стороны могу сказать, что утвержденная концепция реформирования РЖД уже обеспечивает повышение эффективности работы отрасли. Сейчас это сложнее оценить, так как общую картину искажают факторы общеэкономического кризиса.

Алексей Бабков беседовал с В.Н. Пустовым
"ГУДОК" Выпуск № 129 (25798) 28.07.2015


Статьи технической тематики из периодических изданий
 Тында-Северная должна жить
 Производственные итоги работы Группы компаний «ЛокоТех» за первое полугодие 2015 года
 "ГУДОК" Выпуск № 129 (25798) 28.07.2015