Видеоканал РЦИТ на YouTUBE


Яндекс.Метрика

Рейтинг@Mail.ru


Статьи технической тематики из периодических изданий
«Регионального Центра Инновационных Технологий»
"ГУДОК" Выпуск № 38 (25707) 11.03.2015
Главное не останавливаться
Группа компаний «ЛокоТех» продолжает
реформирование локомотиворемонтного комплекса


"ГУДОК" 
Выпуск № 38 (25707) 11.03.2015

Главное не останавливаться
Группа компаний «ЛокоТех» продолжает
реформирование локомотиворемонтного комплекса

   Генеральный директор УК ООО «Локомотивные технологии» Алексей Белинский об экономическом кризисе и о будущем более 60 000 работников локомотиворемонтных предприятий.

   – Так как тему кризиса мы обойти не можем, то могли бы Вы оценить те события в отрасли, которые произошли с приходом 2015 года? Как машиностроительные компании, связанные с железными дорогами, реагируют на экономические вызовы?


Алексей Белинский,
генеральный директор УК ООО
 «Локомотивные технологии»

   – Сегодня мы наблюдаем сокращение ликвидности в отрасли, банки уменьшают лимиты финансирования предприятий, поднимая ставки заимствования. Параллельно с этим предпринимаются попытки перенаправить денежные средства на сохранение «живучести» ключевых предприятий отрасли. В 2015 году РЖД объявили о намерении выделить около 88 млрд руб. на закупку локомотивов. Это означает, что основные отечественные производители в лице «Трансмашхолдинга» и «Синары» получат примерно на 20% меньше заказов. Закономерно, что в начале февраля текущего года поступала информация о том, что Новочеркасский электровозостроительный завод (НЭВЗ) в Ростовской области отправил в вынужденный отпуск до 5000 работников, а более 400 готовятся к сокращению. В сложной ситуации оказался Тверской вагоностроительный завод, который сначала объявил о предстоящем сокращении около двух тысяч сотрудников, а потом отменил это решение, заявив, что речь идёт об увольнении 800 работников. Если заказы перестают поступать, то бизнес или оптимизирует производство, уменьшая свои затраты, или закрывается, и мы видим естественную реакцию производителей на кризисные явления в экономике. Всё это говорит о том, что ситуация в машиностроении сложная и безболезненно разрешить её невозможно.

    – По Вашей оценке, насколько долго может продлиться текущий кризис?

    – По характеру происходящих в экономике изменений можно с полной уверенностью говорить о том, что кризис, начавшийся в 2014 году, будет продолжительней предыдущего. Выйти из него без структурных реформ будет невозможно. Об этом говорят в правительстве, в Министерстве финансов России, это мы слышим и с трибун экономических форумов. В этом состоит уникальность ситуации, и одновременно – это шанс сделать верные преобразования в машиностроительной отрасли. Мы получили импульс для поиска и создания новой модели экономического развития, которая должна стать более эффективной, а потому прослужит многие годы или десятилетия вперёд. Это сложный вызов, но у нас нет другого выбора, кроме как его принять и парировать.

    – Как Вы оцениваете текущее положение сервисного локомотивного холдинга «ЛокоТех» на рынке? Насколько положение объединенной Группы компаний устойчиво?

    – Наше положение на рынке определяется результатом структурной реформы в железнодорожной отрасли, которая началась в 2001 году. Мы приняли от РЖД локомотиворемонтное производство в рамках привлечения компанией частных инвестиций и развития конкуренции в непрофильных видах деятельности. Однако реформа отрасли предполагает не только продажу активов, но и изменение производственных процессов с целью повышения их эффективности. Важно понимать то, что РЖД нужен реальный результат – исправный, надёжный локомотив на всём его жизненном цикле и только за это наш заказчик готов платить. Поэтому нами была начата реализация соответствующих программ на локомотиворемонтных заводах ОАО «Желдорреммаш» и сервисных депо под управлением ООО «ТМХ-Сервис». Более двух лет мы собирали звенья локомотиворемонтной цепи в единый цикл полного сервисного обслуживания и трудились над повышением его работоспособности. Синергия производственных процессов деповского и заводского ремонта в состоянии не только помочь нам в выполнении производственной программы, но и существенно повысить качество работы, а также улучшить финансовый результат Группы компаний «ЛокоТех». Такие проекты, как Locomotion 2015, с успехом начатый на заводах ОАО «Желдорреммаш» и депо, переданных под управление ООО «ТМХ-Сервис», продолжаются и будут максимально развернуты на всех предприятиях группы, несмотря на объективные неблагоприятные условия. Мы пришли в отрасль с целью реформирования сервисного бизнеса, пришли надолго и намерены реализовать задуманное. Тем не менее, начавшийся в 2014 году кризис внёс в прежние планы существенные изменения. Теперь действовать придётся жёстче и намного быстрее. По сравнению с тем, в каком состоянии находятся многие предприятия реального сектора экономики, наше положение имеет ряд объективных преимуществ, которые обеспечивают нам запас прочности. Главное преимущество – долгосрочный, 40-летний контракт с РЖД, аналогов которому практически нет на российском рынке. Учитывая монопольное для нас положение РЖД по заказу ремонтов локомотивов, можно с уверенностью сказать: пока будет жива экономика, будут перевозиться грузы и доставлять их, соответственно, будут локомотивы. А без сервисного обслуживания эффективная эксплуатация тягового подвижного состава (ТПС) невозможна.

    – Вы говорите, что пришли в отрасль для продолжения реформы РЖД?

    – Именно так мы рассматриваем нашу роль в рамках локомотиворемонтного сектора железнодорожной отрасли. Реформа РЖД – это поиск точек роста, которые должны раскрыть потенциал громадной инфраструктуры, привлечь в неё дополнительные инвестиции для развития новых проектов. Этим же принципом мы руководствуемся при выстраивании системы полного сервисного обслуживания локомотивного парка РЖД в Группе компаний «ЛокоТех». Наша цель – обеспечить исправную работоспособность локомотива на всём сроке его эксплуатации. Дело в том, что многие годы локомотиворемонтные заводы и депо сначала под управлением МПС, затем РЖД в первую очередь решали производственные задачи и потом экономические. Когда сервис был передан частным компаниям, на повестку дня был поставлен вопрос рентабельности бизнеса. Необходимо было выстроить взаимосвязь производственных и экономических процессов. По итогам проведённого нами в 2012 году аудита ОАО «Желдорреммаш» была выявлена убыточность заводов. Шаг за шагом мы начали перестраивать систему производства и переводить его в зону положительного финансового результата. Прошлый год должен был стать для нас поворотным, все текущие показатели говорили об этом.

    – Кризис внес свои коррективы?

    – В конце 2014 года уровень рентабельности Группы компаний «ЛокоТех» значительно снизился, а предприятия ОАО «Желдорреммаш» показали даже убыток. Кризис внёс свои коррективы и поставил перед нами вопрос, как относиться к новым экономическим вызовам. Списывать все свои проблемы на кризис было бы слишком просто. Он заставляет нас меняться, принимать те решения, которые действительно нужны бизнесу и производству. Теперь мы говорим, что тучные годы прошли и надо рассчитывать преимущественно на свои силы. Особенность нашего положения состоит в том, что с момента образования сервисного локомотивного холдинга «ЛокоТех» мы жили в состоянии перемен, мы стремились адаптировать вверенные нам активы к современным условиям. Так, экономическая и внешнеполитическая ситуация потребовала от нас развивать импортозамещающее производство для обеспечения ремонтов локомотивов, эксплуатируемых в сети РЖД. Например, в прошлом году на базе Улан-Удэнского завода нам удалось наладить выпуск колёсных центров взамен поставок с Украины. Не секрет, что практически на всех локомотивах отечественного производства используются иностранные комплектующие. А, кроме этого, мы обслуживаем несколько тысяч электровозов и тепловозов чехословацкого производства серий ЧС и ЧМЭ.

    – Почти все машиностроительные предприятия в конце 2014 года начали говорить о росте издержек, насколько эта проблема затронула «ЛокоТех»?

    – Затраты действительно растут. Особенно это влияет на производство комплектующих с использованием цветных металлов. Их стоимость привязана к валютным ценовым показателям, определяемым в ходе биржевых торгов. Не меньшую угрозу для бизнеса представляет рост ставок банковского кредитования до 25–30%. Практически у всех крупных предприятий есть долговые обязательства, которые из года в год покрываются новыми займами, или, если использовать экономическую терминологию, перекредитовываются. В этом отношении наши предприятия не являются исключением. Нам жизненно необходимы инвестиции для обновления производственной базы, станков, износ которых превышает 60%, а в некоторых случаях достигает 80%. Дополнительные средства необходимы для освоения новых видов производства в рамках импортозамещения и освоения ремонта современной техники. Ради сохранения кадрового потенциала мы должны инвестировать в реализацию программ профессиональной подготовки специалистов. Например, практически на всех предприятиях ООО «ТМХ-Сервис» имеется дефицит квалифицированных кадров в области обслуживания и ремонта микропроцессорных систем управления локомотивов нового поколения, а ОАО «Желдорреммаш» испытывает дефицит станочников высоких разрядов.

    – Если Вы говорите, что полагаться надо на свои силы, то где Вы собираетесь находить средства для развития производства?

    – Мы должны изыскивать внутренние финансовые резервы и менять экономику ремонтов. Одной из наиболее распространённых мер оптимизации затрат является сокращение персонала. Для нас этот выбор не рассматривается в качестве приоритетного по двум причинам. Во-первых, на заводах ОАО «Желдорреммаш» в 2014 году уже прошла оптимизация штата, и часть персонала покинула предприятия. Однако специфика работы заставила нас спустя непродолжительное время добирать ряд ключевых специалистов, признав, что в ряде случаев были допущены ошибки. Во-вторых, в случае с ООО «ТМХ-Сервис» можно сказать, что мы имеем избыточные сервисные мощности на базе 92 локомотиворемонтных депо. Однако расположение ряда производственных площадок в местах, где рынок труда практически отсутствует, заставляет десять раз подумать, прежде чем принять решение о сокращении штата. Уволить – не сложно, сложно потом найти мастеров необходимой квалификации. Нам ещё предстоит решить дилемму: содержать убыточные депо или проводить на них серьёзные сокращения. Что сегодня уже выглядит оправданным – это ликвидация центральных аппаратов зависимых обществ и передача их функций в структуру Управляющей компании «Локомотивные технологии». При этом количество управляющего состава будет уменьшено на 15%. Этот шаг оправдан, он упраздняет дублирующие функции ряда служб, позволяет повысить управляемость и прозрачность холдинга в целом. Мы изначально прорабатывали этот сценарий, но теперь кризис заставляет ускорить его принятие.

    – Центральные аппараты ОАО «Желдорреммаш» и ООО «ТМХ-Сервис» ликвидируются, возрастает роль Управляющей компании «Локомотивные технологии». Вы говорите о реинтеграции холдинга на новом уровне?

    – Всё верно, и мы рассматриваем этот шаг как один из этапов реформирования локомотиворемонтного производства. Это серьёзный шаг, который способен обеспечить более высокую рентабельность за счёт роста кооперации в рамках Группы компаний «ЛокоТех». До настоящего времени мы существовали как структура с дивизионным принципом управления, то есть Группа компаний состояла из обществ, которые отвечали за отдельные части бизнеса и в некоторых случаях могли конкурировать между собой. Но, так как все предприятия холдинга являются звеньями одной цепи жизненного цикла локомотива, пришло время сконцентрировать управленческие функции в одном операционном центре – Управляющей компании «Локомотивные технологии». Полученный от этого эффект позволит сократить внутренние издержки. Происходит формирование принципиально новой вертикали управления. Например, раньше за производство в ОАО «Желдорреммаш» и ООО «ТМХ-Сервис» отвечали разные люди. Это приводило к лишним и не всегда эффективным согласованиям, создавало ненужную конкуренцию в рамках одного холдинга. Теперь все эти функции передаются в ведение заместителя генерального директора ООО «Локомотивные технологии» по производству, которому теперь подчиняются все производственные филиалы – и заводы, и депо – в регионах. Стоит сказать и о формировании не существовавшего ранее блока корпоративного заказа. Это подразделение будет отвечать за показатели выручки во всём холдинге, контролировать эксплуатационную эффективность ремонтируемого локомотивного парка. Мне приятно сообщить, что возглавить это направление согласился Владимир Николаевич Пустовой. В 2000 году он был руководителем департамента локомотивного хозяйства Министерства путей сообщения РФ, а после работал в должности вице-президента ОАО «Российские железные дороги».

    – Если говорить о финансовом эквиваленте внутрихолдинговой синергии, каких результатов позволит добиться реинтеграция?

    – В качестве одного из примеров можно посмотреть на решение проблемы затоваривания складов товарно-материальными ценностями (ТМЦ). Запасы ТМЦ на складах ОАО «Желдорреммаш» и ООО «ТМХ-Сервис» составляют в денежном эквиваленте по нескольку миллиардов рублей у каждой компании. До половины из этих материалов имеют оборачиваемость около 180 дней, то есть лежат по полгода без дела. Парадоксально, но ООО «ТМХ-Сервис» вынуждено занимать денежные средства для оплаты складского хранения избыточного количества материалов. С такими запасами можно выдавать зарплату комплектующими! В новой системе управления все склады переходят в одно операционное управление, которое должно навести порядок и обеспечить более высокую оборачиваемость материалов, вовлечение «забытых» ТМЦ в производство и реализацию того, что уже не может быть востребовано. На ряде заводов ОАО «Желдорреммаш» лежат запасные части для локомотивов, которые уже давно не ремонтируются на этих предприятиях. Бывает и так, что на складах ООО «ТМХ-Сервис» хранится то, чего не хватает на заводах ОАО «Желдорреммаш», и наоборот. С этим нужно работать.

    – Повысить эффективность работы холдинга, добиться значительной экономии только за счёт реорганизации системы управления будет сложно без реализации преобразований на уровне производственных цехов и работников, изготавливающих запасные части к локомотивам. Что Вы планируете делать на этом уровне?

    – Это следующий блок реформирования локомотиворемонтного сервиса. Мы готовились к нему заранее, но кризис, как мы уже говорили, заставляет нас действовать быстрее и жёстче. Речь идёт об изменении системы поощрения работников. Существующая структура финансовой мотивации не сбалансирована и слабо привязана к конечному результату. Более того, её ключевые пункты внесены в коллективный договор, и профсоюзы держатся за них мёртвой хваткой. Получается парадоксальная ситуация: система мотивации построена по уравнительному принципу, вне зависимости от выработки и качества работы. Сегодня мы вошли в период острой нехватки ликвидности и задаём себе вопрос: почему премиальные выплаты должны в незначительном объёме выплачиваться всем работникам вне зависимости от эффективности их работы, вместо того чтобы сделать фонд для гораздо более значительного премирования тех, кто этого реально заслуживает? Кроме этого, надо сместить акцент на финансовое поощрение высококлассных специалистов, работников остродефицитных профессий, обеспечивающих критическую деятельность предприятий. Систему премирования надо менять, делать адресной. Выплата бонуса к заработной плате должна быть увязана с производственно-экономическим эффектом. В мировой практике для оценки результативности используются ключевые показатели эффективности (KPI). Говоря иначе: если работник сделал одну деталь – получил 10 руб., сделал две – получил 20 руб.

    – Надо полагать, что принять указанные меры без согласования с профсоюзом будет сложно? Какие бонусные программы Вы предлагаете им пересмотреть?

    – Мы ведём консультации с профсоюзом и делаем всё возможное для разъяснения своей позиции. Процедура учёта мнения профсоюзного органа предусмотрена действующим законодательством (ст. 372 ТК РФ) и полностью соблюдена. В открытой форме мы обсуждаем ряд вопросов, в том числе размер индексации заработной платы и выплаты за преданность компании. Понятно, что задача профсоюза – обеспечить максимально льготные условия работы, однако в текущих обстоятельствах мы не можем себе этого позволить. Деньги берутся не из воздуха, и потратить сервисный холдинг может ровно столько, сколько заработал. Более того, мы заинтересованы в том, чтобы потратить на понятный результат. Пора уяснить, что мы плывём в одной лодке и решать проблемы надо сообща.

    – Какой выбор Вы предлагаете профсоюзу?

    – Отрасль уже более 10 лет реформируется, а профсоюзы хотят жить по-старому. Они просят от нас доплат, социальных пакетов, но что они готовы дать взамен? Для меня это вопрос делового партнёрства, этот процесс не может быть «улицей с односторонним движением». Мы готовы доплачивать, но за понятный производственный результат: выработку, качество, рационализацию производственных процессов и тому подобное. Сегодня грянул кризис, мы вынуждены экономить, проводить структурные реформы. Если профсоюзы готовы проявлять гибкость и договариваться, то мы, как социально ответственная компания, будем поддерживать этот диалог. Если они не захотят договариваться, то мы будем вынуждены искать другие решения и проводить свою политику в любом случае. Пока очевидно то, что работать в убыток нет смысла. Выплату премий работникам за отсутствующий результат целесообразно называть именно так. Можно привести одну цифру: за шесть месяцев 2014 года филиалы ООО «ТМХ-Сервис» сделали более миллиона производственных ремонтов, что более чем на треть выше запланированных результатов. Но пробеги локомотивов не увеличились. Напомню, что мы получаем деньги от заказчика не за количество ремонтов, а за эффективное время использования локомотива на сети и за его пробег. Это говорит о том, что более 30% – это неплановые ремонты, за которые мы деньги от РЖД не получаем, то есть делаем за свой счёт. Одна из причин – некачественный плановый ремонт, после которого машина заходит на несколько неплановых, но зарплату мы сегодня исправно платим за все ремонты, даже некачественные. Хочется спросить: где был в это время профсоюз, где его доля ответственности за такую работу? Или так называемое понятие «верности компании», за что традиционно ряд сотрудников получает определённые выплаты, – в нашем понимании это не может быть просто доплата за время, за трудовой стаж работника на предприятии. Исправный локомотив – вот что является основным критерием при оценке трудового вклада каждого из нас.
   Хочу ещё раз отметить, что мы не отказываемся от поощрения работников, но нам нужна понятная система мотивации на результат, и от профсоюза мы ждём обратной связи. Что касается непопулярных мер, то их принимать придётся в любом случае. Это требования времени и жизнеспособности бизнеса, производства.

    – Вы говорили, что кризис даёт отрасли шанс стать более эффективной, разработать новые модели управления, в короткое время сделать то, что раньше казалось невозможным. Группе компаний «ЛокоТех», как и другим предприятиям реального сектора экономики, необходимо пройти по острию ножа, чтобы доказать свою жизнеспособность?

    – У нас нет выбора, из кризиса и всей стране, и нам выбираться надо в любом случае. Пока на сети РЖД эксплуатируются локомотивы, их должен кто-то обслуживать. Сейчас можно с уверенностью сказать, что кризис ещё не закончился, мы не знаем его сроков и глубины. Если кредитные ставки для реального сектора экономики останутся на уровне 25%, то преодолеть спад производства в среднесрочной перспективе будет невозможно, промышленность умрёт. Во многих зарубежных странах ряд высокозатратных машиностроительных отраслей субсидируются и поддерживаются государством. Оно активно поддерживает наукоёмкие направления, обеспечивает развитие производства кредитами с низкой процентной ставкой. Удельный вес машиностроения и металлообработки в США, Японии, Германии составляет 36–45% от всего объёма промышленной продукции. В России – около 20%. Хочется рассчитывать на то, что те меры поддержки банковской и машиностроительной отрасли, промышленного производства в целом, о которых говорили в правительстве, дадут свой эффект. Главное – не останавливаться!

Алексей Бабков беседовал с А.А. Белинским
"ГУДОК"  Выпуск № 38 (25707) 11.03.2015


Главное не останавливаться - Группа компаний «ЛокоТех» продолжает реформирование локомотиворемонтного комплекса
 "ГУДОК" Выпуск № 38 (25707) 11.03.2015